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易铺中国总裁陈建明:商业地产运营管理与实践专场

2015中国商业地产管理年会
暨中国购物中心IT峰会
11月28日(上午)
管理实践专场
    
时间:2015年11月28日
地点:北京京瑞温泉国际酒店三层阳光厅
   
陈建明:各位嘉宾、各位朋友,我们上午的专场可以正式开始。可能有些朋友还没有到,我在最开始先做一段关于管理实践的串场。的的确确商业地产管理在目前这个阶段应该说几乎渗透到所有的行业、所有的领域,因为移动互联网的发展对于我们从超市到百货到购物中心,以及其他的各种类型的领域都产生了根本性的影响,这些影响很大程度上形成了对未来运营管理产生巨大变革的一个基础,我想这个先简单地从这几个方面来作一个铺垫。

 

 
第一方面,百货被影响的程度已经超过生存的极限,目前来讲除了高端百货依然还有市场空间,因为的确高端百货消费方式和特点,高端人群做消费的行为方式以及这些对品牌的忠诚程度,以及现场体验感受很多方面,还是比较大的依赖于,或者关注实体商业的状态,但是增速下降也是一个客观的情况,所以说在2014年其实全国百货式的购物中心,新光天地70多亿的年销售额,从今年来看增速下降是必然的情况。所以我想百货领域,高端百货依然还是有比较不错的市场表现,但是增速放缓已经是一个客观的趋势。
 
至于中端百货,全国各地中端百货,尤其二三线城市的中端百货,包括王府井百货,华联,以及其他的百货品牌,中档百货在运营管理过程当中一个是典型的批租商的概念,开发商拿了空间之后租赁给,或者跟这些品牌商进行合作,自有品牌的建设发展方面并不像欧美的这些百货进行了大量的自主品牌的发展,自主品牌应该说形成了这些中高端百货跟传统的,或者说来自于电商的竞争形成了差异化的部分,因为有这些自主品牌,所以这些忠诚于这些品牌消费的消费者一定是需要来到实体的商业空间。
 
在这个方面来讲,其实国内的百货企业,像北京华联应该比较早期也是在做自有品牌的运营,在新光天地的地下一层,包括华联超市等等,北京华联大量的这些商品从欧美进口以后,采取BHG自有品牌这些包装,或者说在欧美也是投资收购了这些品牌,这样的话这些品牌其实形成了BHG超市,以及在新光天地里面一些特色化的差异,应该讲中档百货既是如此,北京华联做了很多尝试,包括自有品牌的运营,但是北京华联是过去三到五年之内坚定不移去百货的企业。我们看在北京的各个华联购物中心,以及在全国各地,基本上来讲,过去北京华联地下一层,或者一层二层的后部BHG超市,以及前部北京华联百货都变成了室内步行街。包括我们在2011年到2014年在银川操作的御海新天地的项目,60万平方米的项目当中有11万购物中心,最早期引入的是北京华联做大卖场,保利影院做影院,当中有一个3万多平米的百货以及3万多平米的室内步行街,去年5月经过操作北京华联收购这个购物中心,收购以后北京华联首先做的功课是把御海新天地11万平方米的当量,应该讲除了大的卖场在地下一层,14000多,以及保利影院之外,其他的3万多百货以及3万多的室内步行街,完全改造,改造形成室内街区方式,所谓的购物中心化,等于把一家百货的架构变成了多个3000到5000平方米的集合店,各种不同定位的集合店,形成对整个项目空间的一个支撑,另外在未来运营过程当中也会形成很好的吸引。
 
   
这种框架下国内对一线百货的运营商,也包括王府井百货,王府井在关掉了北三环的尚购百货之后,2014年、2015年也是进行购物中心的转化,中档百货在二三线城市基本是一个崩溃式的趋势。

当然给很多百货商一个念想,可以继续做保留的,在四五线城市,因为消费方式,或者移动互联网的变化对这些地方影响没有那么大,四五线城市我们发现一些县城,小的地级城市当地特色百货还有市场空间,所以说在这种情况之下,大家会认为这些百货依然有空间,我想在四五线城市百货只是一个时间问题。目前阶段的一些运营的状态,或者是机会,并不等于说未来是一个长期的理想,所以我想在整个移动互联网发展对人为消费行为产生变革的阶段,应该说百货是呈现这样一个格局,高端百货应该在未来有空间,对于中端的百货客观讲,除非能够像欧美的梅西百货等等,强化自由品牌的运营,否则基本来讲大家需要坚定不移地进行发展,四五线百货随着市场变化也需要进行调整,这是第一个部分,关于百货。
   
第二部分大卖场,大卖场市场情况应该说过去大家看到的超市,从三四千,到四五千,到七八千,甚至一两万的超市,大家很清楚,在2015年这个阶段,无论是沃尔玛的业绩下滑,还是股价的表现,包括家乐福在国内多家店的关停,原因很简单,我们讲每个大卖场最精华的部分是2000平米到3000平米生鲜的部分,等于说生鲜部分被电商取代的空间无和几率要小很多,但是超市里面非生鲜部分的百货部分,应该说随着消费方式的变化电商从当中,尤其是天猫超市等等杀伤力相当强,这种情况之下过去大卖场实际上是应该讲通过生鲜的一个人气带动,然后更多的利益来自于百货部分,但是百货又是被大量挤压的一个情况,所以说我们看到现在应该讲大卖场的日子其实并不太好过,大卖场应该说需要瘦身是一个必然趋势,过去比如占到20000平米,当中有五六千做专卖店的方式,卖场13000,除了仓储空间,加工场地等等,实际上在目前来说最值得长期保留的是生鲜的部分,我们讲全国各地大卖场,包括家乐福、沃尔玛当年拿的卖场都是一万到两万的规模,目前这个阶段应该说自己开的七八千平方米的零售店生意也是比较棘手。至于超市卖场里面的非生鲜的部分,市场的挤压应该说意味着可能最终至少一定程度要放弃。
   
所以在目前这个阶段,我们在两个月之前开会,万达的朋友也在场,大家在讲,现在万达在四线城市开万达广场,大卖场招商几乎是没法招,这些国际国内的大牌大卖场也不太去,所以说万达在四线城市的很多万达广场,招卖场招谁?下沉到县级城市这些超市,在县级城市做超市做得不错的品牌万达低下姿态请他们去万达广场来开他们的卖场,既是如此,我们讲过去都不太可能,无论是在早期,这些国际一线卖场跟万达合作,现在连华润万家,以及国内这些品牌大家也收缩了战线,我们不能去想象万达低姿态邀请一个县城的名不见经传的卖场进入万达,我想超市在未来市场变化也会是很激烈的。

 当中的关健词是但卖场、超市一定是需要瘦身,生鲜部分可以保留,其他部分,至少要把当年的面积,百分之三四十需要挤压出来,这是关于大卖场市场的状况。
    
在大卖场和百货这两个大的主力店,影院不用怀疑,在目前来讲我们在1月份,包括4月份做娱乐主题论坛和体验商业的时候,大家惊喜地发现,应该说无论是影院自身的发展和规模化,包括旗舰店的发展,除了过去标准的影院之外,实际上这些IMAX立体影院,以及其他影院的新业态也有不少的创新,应该讲希望把这些创新的影院或者文化的元素,甚至说前段时间有朋友希望做一个全国剧院连锁的品牌,当然我个人给他的观点是可能这是一个梦想,为什么?电影为什么可以在全中国、全世界那么快衍生发展,是因为利用明星的效应并不需要,明星或者说这些艺术资源是很高的成本,电影其实应该讲,通过渠道低成本传播,但是如果一个剧场方式做连锁,你所有的演员在运营管理很多方面,除非你是一个主题公园,等于我的这些演员是维护一个主题公园当中的部分,但是如果在购物中心开剧场连锁,至少是一个需要打破垄断,但是现在的确很多机构进行跟文化相关的各种创新,从影院到剧场,以及相关的各种个性化的这些娱乐空间的营造,那么这个部分来讲的确具有释放的空间。
   
 至于说第四个部分,儿童的部分,儿童娱乐和教育应该说是在目前来讲是有极大的释放空间,但是当中的最难的是现在来讲因为消防各种因素,实际上这些娱乐或者说业态,尤其娱乐业态无法超过3000以上,这种情况之下,对于我们过去开发区其实把商业做到五层,比如万达百货,五层的百货实际上四五层,尤其是绝大多数万达的购物中心,万达百货跟背面的影院,万达影院,或者说其他的这些娱乐,背靠背的方式,万达百货在调整过程当中四五楼无法借助娱乐的人气,是一个相当技术的难题。
    
我想儿童这些娱乐元素的确是具有很好的娱乐和教育,具有很好的成长空间,这也是我们在今年1月娱乐论坛,以及9月的儿童论坛当中强化娱乐工业,以及强化儿童产业的一个因素,应该说这两个领域在未来的确爆发力巨大。
    
第五个方面餐饮,餐饮来讲实际上最棘手的问题应该讲市场的需求不用怀疑,但是目前最棘手的问题是已经建成的项目,大家对于因为有限的成本,实际上并没有让我们商业空间具有普遍的餐饮功能,这种情况之下,目前为止已经建成的项目的确包括开业的,想进行这种调整,应该说我们讲我们希望这些空间转化成购物中心,餐饮在当中一定是一个重要的元素,但是餐饮应该讲,我们特别希望在四五层的空间里,恰当方式把餐饮布置在各个相对独立的结点,而不是形式化的,比如说某一个区域从一楼到五楼全是餐饮,我们希望让较大面积的商业空间,餐饮和娱乐的这些业态能够散布在不同的区域,但是建成的这些购物中心因为餐饮的调整必须是整体的,如果某一个区域调整餐饮功能,应该说这个区域从一二三四五楼需要竖向整体调整,这种改造成本相当大。

所以我想在目前来讲我了解现在新的项目都是具备这个,是符合未来趋势,餐饮的确有良好的市场空间,但是应该讲需要开发商有很好的心态,在功能的配置配套方面能够不要计较眼前一些小得失和成本,应该说做恰当功能的补给。
   
上面这六个大的部分,实际上形成了我们讲的,当零售的这些部分,从专卖店过去为主导演化成为以各种,3000到5000平方米的各种不同类型的集合店作为主导带动这些一定程度专卖店,这种项目应该是未来的趋势。昨天下午的素型生活馆的林总,其实他们的业态创新应该是不错的。第一个方面,素型是强调重叠之品的消费方式,另外所谓生态的这些产品;之外现在素型生活馆无论是北京的红星爱琴海的购物公园还是本周周一在上海跟新世界百货达成战略合作,在各种购物中心百货开3000、5000平方米的素型生活馆的空间,我们会发现素型生活馆三五千平方米的空间里,类似像我们在中关村创业大街,咖啡馆等等,在素型里面的咖啡馆咖啡都是免费的,因为大量情景的营造,希望给消费者创造购物中心,以及这个百货空间里面良好的消费氛围。应该讲这些不同主题,或者说定位的集合店,会形成很好的一个品牌带动,我想这是在购物中心里面比较关键的大卖场、百货、影院,包括儿童以及餐饮,以及刚才讲到的专卖店这些大的业态在未来可能面临的一些变化的趋势。
   
当然,对于商家来讲,实际上是一个针对它的经营模式来进行持续创新的过程,但这个过程应该说其实更多的是考虑这些品牌运营的角度,我怎么的方式考虑我自身的O2O,从天猫店到我的实体店之间的有效互动,怎么一个方式形成我的专卖店,以及跟我的电商这些部分统一价格,以及统一服务体系等等,这是属于品牌店。很多企业认为线上线下同价有问题,但其实对于品牌店自身来讲,就我本身的这8到10个品牌,我在我的实体店还有我电商的天猫价同价,这里是严格从品牌运营和价值体系,倒没有问题。在这里面来讲应该说所有的业态大家是结合移动互联网发展的趋势,需要恰如其分进行变化和调整,只是刚才讲的不同的业态,应该讲大家在线上线下程度不太一样。线下重的程度不太一样,比如我们跟移动互联网结合深度不太一样,大家也不要一听互联网+或者+互联网大家忘乎所以,我们越是线下重的这些领域更多的把它作为一个营销或者说推广,或者客户服务的渠道,而不是人云亦云彻底改变,这是一个根据不同的领域、不同的行业进行恰如其分做决策深度把控的一个问题。
   
我们讲庖丁解牛对于所有的品牌商来说,是决策层和运营团队是不同程度的庖丁的刀功要很重要,不能忽视问题,也不能过分重视问题,科学的心态把握好分寸才能有好的未来。
 
 
 在我们简单的解读刚才讲的七大业态之后,我们必须回到在目前市场里面最主导的购物中心,购物中心整体个头是大的,三四线城市照着北京、上海抄更大,再加上移动互联网显然这些个头大得不得了,过去我们讲的七八万平米的购物中心,在未来发展阶段,既然我们消费一部分,甚至30%、40%从网上走掉,意味着我们这些购物中心整体规模是不是需要瘦身?从八九万平米瘦到五六万平米,因为大卖场也在瘦身,大家都需要瘦身,所以我想购物中心首要问题是瘦身问题。瘦身之后的问题就是有效地进行业态组合的问题,如果还很固执的把百货作为当中核心业态做规划,应该讲从诞生之日起实际上是一步一步快速走向死亡的过程。
   
所以我想,在这么一个特殊时间的节点,对于商业地产、对于购物中心管理来讲,购物中心无论是我们传统的社区的这些购物中心,还是区域购物中心,乃至于大型的购物中心,乃至于家居中心,以及其他的商业,运营管理面对着很多战略性的挑战。昨天实际上我们可能谈的这些战略性的挑战会比较多一点,应该讲希望开发商能够有清晰的认识,选择比努力更重要,实际上在目前来讲现在对于商业地产变革思维比大家努力要重要很多,如果没有这些正确方向的选择,努力的越快、团队的投入越多、资金越密集、公司走向问题可能越快。这是一个战略性的问题。
   
同时我们希望在商业地产管理方面,我们从广义来讲,除了购物中心、区域购物中心,像奥特莱斯,社区购物中心之外,包括现在文化流产业的综合体,也包括酒店领域,应该说酒店行业在整个市场发展过程当中伴随着全世界范围之内旅游的升级,应该说我们大家现在其实有一个感受,各个领域实际上未来都是一个合伙发展的趋势,这种合伙的趋势的必然结果,意味着几乎绝大多数的在座的人,绝大多数的社会的每一份子当中,大家有了更多自由把控的时间可以去旅游,可以去休闲,因为你的时间管控不会像过去那么严格,现在实际上每个领域的O2O创新平台都是释放生产力。
   
昨天我提到每时每刻,就是给摄影师的合伙平台,有客户可以来工作,没客户可以带着家人去旅游,也可以不用来上班,比如昨天我看北京有全房通网,推出房产经纪人合伙人体系,过去的合伙人独立经营体系公司还有20%、30%,房通网最新体系是所有的合伙经纪人百分之百法人,公司不挣钱,在这种趋势之下,移动互联网对于很多必须借助平台,靠信息的行业释放生产力,释放了很多人的时间和空间,应该讲释放了人们的时间意味着旅游消费需求会是未来很强劲的一个发展趋势。我想酒店应该是未来我们生活当中,昨天我们讲商业地产压力很大,但是商务类型消费,包括旅游消费实际上在未来它的增长空间反而会大很多。

现场直播实录:

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