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ZARA、H&M、GAP、优衣库,四大快时尚品牌的竞争优势与终端策略分析

先说ZARA,四个牌子里面最强势的,也是当前最成功的但是最特立独行的,因此可能需要多废点话。

我想说,ZARA品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模,毕竟规模人人都有可能做到,这里着重说它的不可复制的模式。

ZARA采用的模式叫做VerticalIntegration,极大地缩短了出货时间:平均为2周,因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20Collection。与之相比,普通的品牌出货的整个流程需要46个月,一年一般只有两个Collection。但是,由于采用了Vertical Intergation模式,ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研,到设计,打板,制作样衣,批量生产,运输,零售),比同样以出货速度著称的H&M,快了5天。

为了追求快,ZARA可谓牺牲了很多的成本:

1.在生产流程中,ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊,家庭工厂起家,很多产品直接在当地生产,直到最近几年才逐渐外包,然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造,现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因,H&M的价格大约为ZARA50%-70%(暂且不考虑原材料成本)

2.所有的远程运输都是飞机,而不用货船,甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用,ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%,然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快,ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下,同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此,ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度(我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌,因为它更着重于生产和零售环节,从未用设计去定位品牌产品的风格,也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity):A. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天,店铺每周会向总部下单两次以补充产品,存货周转率比其他品牌高3-4

B.平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌则为50%

C. 顾客平均一年去ZARA17次,其他品牌只有4


同时,ZARA的快也归功于他们倒过来的设计概念。在我参加ZARA面试的时候,HR给我们讲,ZARA的核心,是店铺,因为只有在店铺才能真正接触到顾客,才能了解顾客的需求。因此,店铺提供销售数据,再将其递交给店面经理,店面经理整理完毕后将结果交给设计部门,设计部分按照顾客需求设计出款式,再将其递交给商业部门去评估成本和价格,之后开始打板,样衣制作,在移交给工厂生产,最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是亚马逊9倍),仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中,单就设计而言,平均20分钟设计出一件衣服,每年可以设计出25千件以上的新款,是H&M4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的,从店铺收集的资料是具有时效性的,因此,快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。


正是因为ZARA这一特立独行的模式,才使得其余现有品牌完全无法效仿,因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用,甚至需要重建设计师团队,物流系统,生产流程等等。


但是这一模式也有着弊端:1.因为对于全部流程的掌控,使得运营风险增加,如果一旦出现经济衰落或者行业不景气,无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价。。。)2.无法整合各国优势,实现利益最大化。3.店铺被品牌直接管理,无法通过代理等形式快速扩张(比如意大利的贝纳通),并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修,降低了资产周转率(ZARAAssets Turnover1.4GAP1.8H&M24.众所周知,抄袭问题,ZARA已经是明着抄了很多年,你告我就告,官司输了就赔你钱,反正我都能挣回来(不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。)


总之,ZARA创造的是一个全新的商业模式,一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此,ZARA目前的敌人,只有它自己。只有完全认识并控制住利弊,才能得到长久稳定而持续的发展。

 

然后是GAP,我只想用一句话来形容它现在的处境:瘦死的骆驼比马大。作为曾经的时装界的销量霸主,GAP居然在2013年被福布斯评为未来十年最后可能消失的五个时装品牌之一(你没有看错,还有最近在国内大火的美国的AF,我那天放学回家室友就幸灾乐祸地跟我说的),GAP今年刚刚找到我们专业帮助他们做一个项目,在意大利做品牌推广的,接了这个项目之后也查阅了很多关于GAP的资料。这里既然问到竞争优势,那么就不需要提商业模式了,倒也省了很多废话。


从设计来说,提到GAP,往往都会想到那些简简单单的款式,牛仔裤,印着LOGO的上衣。但是今年GAP的广告充分显示了GAP以不变应万变的宗旨,GAP Marketing Department Manager来做presentation的时候说,GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。但是如果看GAPfacebookinstagram,你就会发现完全走的是小清新路线,其中很多设计还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体,但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型(尤其是裤子,我大爱),还是赢得了不少忠实消费者的青睐,再加上乘上了简约功能性为主导的潮流风格,使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。在此奉上GAPInstagram小清新截图一张。

另外,似乎知道了ZARAH&M一直被外界冠以环境污染的罪名,GAP的联合创始人DorisDon Fisher有意发起了“DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议,似乎更要采用有机棉去促进农业可持续性生产,希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识,重新树立品牌形象。最后,采用那个Manager在做presentation时候的原话吧,GAP is confident not boastful; simple not boring; optimistic notdelusional; courageous not radical; inclusive not lofty; youthful spirit notyoung; smart not smart-ass; current not trendy; classic not conservative;accessible not exclusive; liberating not revolutionary; human not heroic. 这几句话算是非常全面地体现了GAP的品牌定位和形象了。


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H&M,另一个巨人。同样十分优秀的fastfashion品牌,在模式上面来说,更加倾向于兼顾出货时间和产品成本,因此速度不及ZARA,但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA,毕竟人家ZARA也是抄大牌啊,而且抄到了精髓。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选,最近的设计偏街头,什么大印花,牛仔,大字母,大迷彩。。。。

 

H&M产品缺点也很明显,质量不敢恭维,面料算是这四个品牌里面最差劲得了(洗过一次就知道了)。但是和ZARA一样,都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者,因此质量也就不那么重要了。


其中H&M最出彩的地方,当属运动衣,这个系列在国内不卖(至少我出国的时候国内还没有),估计人家觉得中国人不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业,分类很细(有跑步,网球,甚至还有瑜伽),价格便宜,比阿迪耐克便宜不是一点,因此大受欢迎,销量很出彩。下面的图是H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate(补货率?不知道该怎么翻译),达到了36%,最后打折出售的只占10.4%ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售),相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。

另外一点,H&M在尺码的选择上有更多选择,甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的size offering统计和当地主要竞争者的对比:

因此,可以说H&MZARA是各自在不同的方面满足顾客需求,前者是在日常穿着和使用上,后者是在设计上。在运营上面,H&M注重低成本,ZARA注重产品更新速度。


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最后一个,优衣库。这是我在国内最喜欢的品牌,便宜,舒适,面料优质,款式简单容易搭配,后来增加了UT系列,我曾经一个夏天买了他们家13T恤,就是为了不同的艺术家所创作的图案,有的特别喜欢的甚至都不舍得穿。在给GAPCompetitor Analysis的时候我第一个想到的就是优衣库。我曾经因为喜欢优衣库而买了两本柳井正的书以及他推荐的日本管理和经济学家大前研一的书,均获益匪浅。


如果要说优衣库的核心竞争力,有几项不得不提:
1、面料:这和优衣库的历史有关系,当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头,自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新,比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊,以及轻薄的Heattech系列保暖内衣,均是优衣库对于优质面料不断追求的产物


2服务:这个不需要多说了,我一个朋友曾经在优衣库上班,所有的你身边经过的顾客全要问好,一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。


3、细节:和无印良品一样,店铺的细节要求到极致,所有衣服叠放的方式均是十分讲究,比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说,相信很多人都忽略了,就是镜子。在国内,优衣库的镜子照出来的人和GAPH&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放,另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓,尤其是脸部轮廓不深,相比于欧美人更加因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果,那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来,然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此,在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处,不黄,不刺眼,光线柔和,可以烘托甚至美化出肤质。


4.、工艺,我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺,胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求,这个细节都被要求了,还有什么理由质疑优衣库的工艺呢?


5.UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式,UT这个系列是和艺术家的合作,讲艺术的图案直接展现在T恤上,还原T恤原本的作用,并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。


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小结:其实这四个品牌之所以能够屹立时装行业,还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大,无论是对成本追求的H&M,还是对更新速度追求的Zara,亦或是对细节和质量不懈追求的优衣库,都是相信并坚定着自己,方才能够做到今日的规模,目前GAP正处在重新定位阶段,并开始逐渐转型,寻找新的自己,因为以前的优势已经都被ZARAH&M和优衣库不同程度的覆盖,并且发展出来了新的优势。对于其余的相似的品牌,比如C&ATopshop, 贝纳通,OVSForever21等等,都或多或少地有这些品牌的影子,但是由于都基于不同的地区发展,利用地域优势和本土风格来获得市场的认可。相信未来,在良性的市场竞争中,这些品牌都会基于不同的产品定位和用户需求,用便宜的价格,让更多的人享受到时尚带给人们的乐趣和自信。


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下文更加详细地说明和对比一下不同品牌的终端策略的不同,因此这里主要对比欧洲最强势的两个品牌: ZARAH&M,相信已经可以代表很多品牌的终端策略了。

在这里,我想分三个方面来说明:


1. 产品线的分布:
如果我们大致将ZARAH&M的产品分为男装女装童装ZARAProductSegmentation分布相对平衡,然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比:ZARA的女装占40%,男装占29.5%,童装占30.5%H&M的女装则为51%,男装仅占16%,童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点,这点从H&M的广告中也可以看出来。其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异,ZARA的消费者较之H&M更加成熟,因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服,并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离,因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化,追求更大的商业利益,这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。

 

2. 定价策略:

对比线上销售,H&MZARA多了2000多个款式,其中ZARA的价格区间在$5-$322,H&M的价格区间在$1-$291ZARA的商品的平均价格为$48, H&M$21.4。但是H&M的商品价格相对集中,有56%的商品的价格在$1-20$之间,但是ZARA的商品价格则相对分布较平衡,商品占据价格区间最多的为32%,位于$20-$40这个价格区间中。如果我们分为上装和下装来对比:

上图显示,H&M的上装多集中于$10-$20$20-$30,而ZARA的上装主要集中在$40-$50,其余的大多处在$20-$40,H&M的裙装则分布在$20-$30$40-$50这个两个区间,ZARA主要集中在$40-$50。因此可以说在定价策略上面,H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品,以满足不同需求的人群,而ZARA则主要是依靠较集中的价格,提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。同时,ZARA的价格是连续性增长的,然而H&M的价格产生了断层,但是高价的商品款式十分稀少,因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。

3. 降价和补货策略:
截止到目前为止,两个品牌线上销售的情况是:H&M24.2%的产品在降价销售,其中9.3%的产品降价超过50%;而ZARA仅有3.2%的商品降价销售,其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。但是,原因是为什么?我们可以看两个品牌的补货策略:到目前为止,ZARA的补货率仅为2.8%H&M23.1%,两者都是以补充女装为主(这也说明了女装销量大,存货周转率高,因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位)还有一组数据不可忽略,就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品(oldest full-priced products)是在201311月上架的,而H&M是在20115月上架的。

因此,综上所述,ZARA采用的策略是低补货率,少量降价,H&M采用的策略是高补货率,大量降价(无论是产品数量还是降价幅度)。那么ZARA低补货率,少量降价的策略是如何获利的呢?答案就是不断推出新品,用新品代替已经销售完的商品,尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销量好,则不断进行补货,直到产生存货积压为止,再打折出售。ZARA的策略貌似减少了库存压力,但是正是由于不断更新产品,才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。ZARA这一策略的风险在于新产品开发,而不在于库存。比如最新的数据显示,ZARA近两个月新产品上架增长了72%,而降价产品也比之前减少了72%H&M的新产品上架增长了45%,而打折商品数量增长了154%,在这过程中,ZARA的打折商品50%被售光,H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中,ZARA平均41天售完一个新产品,而H&M需要153天。因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者,清理库存。同时,减少打折商品数量不但造成了稀缺抢购的感觉以推动打折商品的销售,而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健,虽然库存有较大压力,但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入,减少了新产品开发的风险。

最后,上一张图来说明ZARAH&M新产品更新的对比。(忽略Forever 21Topshop

 

最后归结到终端策略,其实很简单,ZARA提供数量相对平衡的产品线,并且价格相对集中,同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量,降低库存压力。H&M决策方式更加商业化,产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入,再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求,依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量,清理库存。

另外,说句题外话,如果想学习零售,其实这些品牌,才是真正可以锻炼人的地方。无论ZARAH&MGAP,还是优衣库,都是真正的战场,看过本文后半部分你就会知道,买手对于ZARA的重要性以及工作时候的压力。

 

之前我记得有人问过我,你学奢侈品管理为什么要去ZARA面试,其实这个问题不需要我回答,我在ZARA面试的时候和另一个面试者闲聊,她之前在某个奢侈品牌做销售,她跟我说只有在这些快时尚品牌里面工作过,才懂得什么是零售,如果想做零售,快时尚的经历要远比奢侈品牌有价值得多。但是如果以后要发展服务业或者别的高大上的行业,那就选择奢侈品吧。

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